ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ШКОЛА

 

---

100 Hot Books (Амазон, Великобритания)

---

ГЛАВА 2. ВАШ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

Мы хотели бы продемонстрировать в этой главе основные подходы и стратегии, которыми широко пользуются приверженцы каждого из пяти стилей мышления при решении разнообразных проблем. Причем сделать это так, чтобы любой из вас мог впоследствии распознавать эти стратегии (а значит - и соответствующий стиль мышления) по их проявлениям в поведении партнера. Надеемся, что анализ многочисленных конкретных примеров поможет достижению поставленной цели. А чтобы вы смогли быстро отыскать Синтезаторов или, скажем, Аналитиков и присмотреться к ним, сверяя прочитанное с наблюдаемым в жизни, мы предварим анализ стратегий кратким описанием характерного рисунка поведения пяти наших персонажей. Итак,

КАК РАСПОЗНАТЬ СИНТЕЗАТОРА

Велика проблема, скажете вы, уж кого-кого, а Синтезатора видно за версту! В какой-то мере вы правы, однако нам не хотелось бы, чтобы любой забияка, спорщик (или того хуже - склочник) выглядел в ваших глазах Синтезатором.

Да, с точки зрения других, Синтезаторы часто ведут себя вызывающе, открыто выражают скепсис или даже насмехаются, и именно тогда, когда вы неспособны обнаружить никаких оснований для подобного поведения. Они склонны вставать в оппозицию, особенно в отношении общераспространенного мнения, проявлять несогласие с тем, с чем каждый, кажется, согласится без долгих колебаний. К тому же, от них далеко не всегда можно услышать конкретные предложения взамен подвергаемых критике. Скорее это будут общие идеи, принципы, концепции, которые могут быть блестящими, но требующими детальной проработки, тогда как решение нужно принимать здесь и сейчас. Этим Синтезаторы ставят себя как бы над ситуацией, отрываясь, по мнению других, от действительности. Естественно, что подобное поведение Синтезаторов у многих вызывает раздражение и желание вернуть их на землю, поставить на место, осадить. Вряд ли последнее разумно, хотя бы потому, что истинные Синтезаторы оригинальны и уже этим заслуживают уважения к себе. Именно они находят такой аспект или подход к проблеме, который остальным просто не приходит в голову. Поэтому, наряду с раздражением одних, Синтезаторы вызывают восхищение (и тайную зависть!) других.

Ведь помимо любимого ими теоретизирования, Синтезаторы просто обожают указывать людям на нелепость или абсурдность ситуации, в которой те находятся. И это нередко оказывается переломным моментом в ходе событий. Вот фрагмент из романа Ильи Штемлера "Завод", в котором представлен типичный образец подобного поведения.*

* Штемлгр И.Л. Завод. Универмаг: Романы. М., 1988, с.209-211.

Идет заседание группы народного контроля. Собравшиеся заслушивают итоги работы комиссии по проверке деятельности службы главного инженера завода.

Скрытая цель заседания - скомпрометировать проводимые главным инженером Грековым реформы и свалить на него вину за сбои в работе. Присутствуют все главные специалисты завода, кроме самого Грекова. Среди них и наш герой Синтезатор - Лепин, главный конструктор, что-то сосредоточенно рисующий в своем блокноте во время чтения акта народного контроля. А теперь проследим за дальнейшим ходом событий.

... акт передается на рассмотрение городского комитета народного контроля. - Председатель наконец закончил чтение и положил бумаги на стол. - Решение комитета будет объявлено в ближайшее время. Членами городского комитета являются компетентные люди. Специалисты.

- Понятно, - перебил Лепин. - Соберутся компетентные люди, специалисты, чтобы разбирать филькину грамоту.

В кабинете стало тихо ...

- Вы не затрудняете себя подбором выражений, - сказал председатель комиссии. Он был недоволен тем, что ему пришлось одергивать этого молодого нахала. - Анализ работы завода проводился объективно, даже благожелательно. Но факты есть факты.

Лепин положил на стол раскрытый блокнот. Он волновался и не пытался этого скрыть.

- Я не хотел вас обидеть. Извините. - Лепин встал и отодвинул стул. - Вы потрудились добросовестно, чуть ли не со снайперской точностью обнаружили слабые места в производстве. И тем не менее - это филькина грамота.

Парадоксальное заявление. - Председатель с любопытством смотрел на главного конструктора.

Все, уважаемый ...

Игнат Куприянович, - подсказал Старостин.

Все, уважаемый Игнат Куприянович, зависит от того, что подразумевать под моим определением. - Лепин постепенно справлялся с волнением и обретал свою привычную форму. - Возможно, я поспешил. Вероятно, кто-то хотел выступить раньше меня. - Не скрывая волнения, он посмотрел на директора и в секундном замешательстве отвел взгляд. - На чем же я остановился?

На филькиной грамоте, - подсказал Борискин.

Именно. Я считаю: все, что не приносит реальной пользы, пусть даже сверхдобросовестный труд, - филькина грамота. Ну какую, скажите на милость, пользу он принесет? Разве после работы комиссии что-нибудь изменится на заводе? По-прежнему будут нелады с поставщиками. Авралы. Корректировки планов чуть ли не в конце месяца. Словом, все необходимое для нового вашего приезда сюда. А вот вред будет весьма ощутимым. Помотаете нервы главному инженеру, может быть даже доведете до сердечной болезни ...

Так вот, Ишат Куприянович, - сказал Лепин и снял очки. - Вы пришли на прекрасный завод. Просторные, светлые цеха. В коридорах цветы. Промышленная эстетика. Дизайнеры, как говорится, поработали на совесть. Но весь этот блеск - внешний. Молодящаяся старая дама. Ей уже ничто не поможет. Надо заново родиться. Греков энергичный и опытный инженер. Но, уверяю вас, здесь любой руки опустит. Поэтому я и назвал ваши выводы филькиной грамотой! - Лепин сел на место и потянулся к своему блокноту.

Конечно, в этом фрагменте далеко не весь Синтезатор, а лишь одна из его граней, поэтому продолжим нашу характеристику.

Вообще говоря, Синтезаторы получают удовольствие от теоретизирования, философствования, формулирования и разрешения парадоксов (и прочей "интеллектуальной гимнастики") лишь до тех пор, пока дискуссия не стала излишне серьезной или даже мрачной и они не осознали, помимо нелепости поведения других, нелепость самого акта спора. Видимо, поэтому многим кажется, что Синтезаторы относятся ко всему не столь серьезно, как хотелось бы остальным. А тут еще их "шуточки", к которым они прибегают как к средству защиты, когда оказываются в напряженном состоянии.

Синтезатор не любит говорить то, что кажется упрощенным, поверхностно учтивым или "светским", равно как и повторяться, обсасывать тему с разных сторон или вращаться в кругу фактов. Философствуя, он нередко пускается в отступления, которые иногда выглядят не имеющими никакого отношения к обсуждаемому вопросу. Однако, если внимательно слушать Синтезатора, эти отступления часто оказываются уместными и продуктивными, хотя чтобы понять это, кому-то, возможно, придется задействовать все свои интеллектуальные ресурсы. Его речь эффектна, но довольно сложна: вводные слова и предложения, определительные прилагательные и конструкции, например, "вероятно", "более или менее", "относительно", "главным образом", "в сущности", "вовсе не", "с другой стороны", "новый", старый" и т.д.

В общем, Синтезаторы, как и все остальные, могут быть, а могут и не быть глубокими мыслителями, но именно они чаще других создают о себе такое впечатление. Иногда они выглядят так, будто им известны все секреты Вселенной. Но то, что они произносят в следующую минуту, может звучать просто глупо...

Существует один почти безошибочный способ распознать Синтезатора. Когда вы слышите, что кто-то высказывает хорошо аргументированную, достаточно оригинальную и глубокую идею, а затем вдруг разбивает свою идею в пух и прах, да еще и подшучивает над собой, знайте, что удостоились чести лицезреть Синтезатора.

Надеемся, что теперь у вас сложилось достаточно правильное общее впечатление о Синтезаторах. Настало время познакомиться с их основными стратегиями мышления. Излюбленные стратегии и подходы Синтезаторов к решению проблем могут стать весомой прибавкой к богатству и разнообразию способов мышления любого другого человека, если он захочет включить их в свой арсенал.

ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ СИНТЕТИЧЕСКОГО СТИЛЯ МЫШЛЕНИЯ

Все конкретные стратегии Синтезатора - это вариации на диалектическую тему. Три классических этапа диалектического синтеза в познании - тезис, антитезис и синтез - в нашем контексте можно конкретизировать следующим образом.

Тезис - то, что уже существует, широко принято, общеизвестно.

Антитезис - то, что только появляется, приобретает известность, но еще не признано большинством (или авторитетами) и вдобавок бросает вызов установившимся, традиционным подходам и представлениям.

Синтез - новый, оригинальный, творческий результат интеграции тезиса и антитезиса.

При такой конкретизации чисто познавательный конфликт превращается в конфликт личностей, ибо, как говорил С.Л. Рубинштейн, мыслит не мышление, а человек, личность. И хотя с академической точки зрения противоречие между тезисом и антитезисом является источником развития и творчества, большинство из нас, как справедливо замечает А. Харрисон и Р. Брэмсон, не питают особой любви к противоречиям и конфликтам, пусть даже диалектическим. Большинство из нас, но только не Синтезаторы! Даже если они и не сознают, что применяют подход, формально известный как диалектический, именно этот подход будет определять у них манеру задавать вопросы и способ решения проблем. Таким образом, можно понять, почему Синтезаторы с самого начала кажутся многим "чужаками". А теперь перейдем к анализу конкретных стратегий.

Стратегия 1. Открытая конфронтация

Синтезатор почти всегда готов вступить в открытую конфронтацию с целью установить разногласия и разрешить их. Следует добавить - в такой манере и таким способом, что это мало кому нравится, хотя по сути своей может быть своевременным и полезным делом. Причем, хотя Синтезатору доставляет более тонкое удовольствие быть третьей стороной в споре и управлять "боем" с хорошо укрепленного "наблюдательного пункта", он часто сам с завидной легкостью становится в оппозицию. Вот еще один фрагмент (приводится в сокращении) из романа И.Штемлера "Завод"*, где уже знакомый вам персонаж, главный конструктор Лепин, блестяще реализует стратегию открытой конфронтации.

* Штемлер И.П. Завод. Универмаг, с.80-84.

Идет заседание заводского парткома (надеемся, наши читатели еще не забыли, что это такое). На повестке дня один вопрос: перспектива выполнения месячного задания. Очередной докладчик - начальник отдела сбыта Гмыря - перечисляет свои проблемы. Лепин и Греков (главный инженер) переговариваются друг с другом, и секретарь парткома Старостин делает им замечание:

Тише, товарищи! Вы мешаете докладчику.

- Миль пардон! - ответил Лепин и негромко добавил: - Этому докладчику помешать весьма трудно.

Однако всем была слышна реплика Лепина. Гмыря прервал свое выступление и обидчиво вздохнул.

Это почему же мне трудно помешать? - спросил он.

Как вам сказать, Василий Сергеевич ... Очень вы хороший человек.

Хороший человек? Это как понимать? - повысил голос Гмыря.

- Так и понимайте, - ответил Лепин и вновь уткнулся в свой блокнот.

Гмыря немного переждал, застегнул пуговицы и одернул полы своего просторного пиджака.

- Я хочу воспользоваться тем, что у нас сейчас партком ... Я хочу знать, что имел в виду главный конструктор нашего завода Лепин Семен Александрович? Или он сводит со мной какие-то счеты? Я не знаю, но очень хочу это знать. А как же, товарищи? Мы работаем на одном заводе, можно сказать, едим из одной тарелки, а тут на тебе! Шпыньки, хаханьки. И даже прямые насмешки. Позвольте спросить - с чего? - Гмыря повернул покрасневшее лицо к директору. - я больной человек. К тому же я намного старше. И детей, как говорится, с Лепиным не крестил ...

Гмыря был очень расстроен. Его лицо покрылось бурыми пятнами.

- Позвольте, позвольте, Василий Сергеевич. - Директор, качнувшись большим телом, подался вперед. - Мне кажется, Лепин ничего дурного о вас не сказал. Наоборот ... Вы же знаете, как уважают и ценят вас на заводе.

Обида Гмыри ни на кого не произвела впечатления. Все это выглядело несерьезно и забавно.

- А вы напрасно на тормозах спустить хотите. Тут дело поглубже. Я-то понимаю, с чего он на меня взъелся! - распалялся начальник отдела сбыта. - Его бы на мое место. Покрутился бы, умница!

Лепин продолжал что-то рисовать в своем блокноте, словно разговор шел вовсе не о нем, а о ком-то постороннем.

Павел Алехин (рабочий) швырнул журнал на соседний стул и, перекрывая общий гомон, произнес, обращаясь к Гмыре:

- Правильно, Василий Сергеевич! Некоторые у нас только штапы протирают, по сто раз чертежи переделывают, а другие работают с утра до ночи. Завод выручают. А над ними еще и насмехаются.

В кабинете стало тихо...

Не желаете выступить? - предложил Старостин. - Я к вам обращаюсь, товарищ Лепин!

Пожалуй, пожалуй, - неожиданно торопливо произнес Лепин и захлопнул блокнот ...

Все началось с хорошего человека, с Гмыри Василия Сергеевича. Я и вернусь к этому ... Пожалуй, трудно найти человека более преданного заводу, чем Василий Сергеевич. Итак, Гмыря знает свое дело? Профессор! Энергичный? Несомненно!

Нельзя ли по существу? - Старостин постучал ключом о графин. - Мы обсуждаем предстоящий месяц.

- Не стучите. Вы собьете меня с мысли, - сказал Лепин, не оборачиваясь в сторону президиума. - И вместе с тем, никакой враг не может нанести более серьезного ущерба заводу, чем наш многоуважаемый Василий Сергеевич. Парадокс? К сожалению, да. Кому приходилось наблюдать, как Василий Сергеевич обхаживает потребителя?

Цирк. Гипноз. Иллюзион. И нежность, и доверительный кашель, и научные термины. Порой мне самому хотелось купить какой-нибудь анализатор горных пород и поставить у себя дома. Измученные гостиницами командировочные попадают к Василию Сергеевичу как к доброму дедушке. И я не помню случая отказа от нашей продукции. А тех, кто отдален от завода географически, Василий Сергеевич связывает гарантийными письмами, заверениями, системой всяческих обязательств. Если не помогает - угрозами отлучения от поставок. Дефицитные приборы он спаривает с залежалым товаром. Что стоит потребителю выплатить несколько лишних тысяч? Зато Василий Сергеевич - хороший человек! Это потом на завод приходят рекламации. Потом! Когда потребитель разберется, что к чему. Но к тому времени уже выплачены премиальные и в завкоме вывешены почетные грамоты...

Что же в этом страшного? - воскликнул Алехин.

Лепин в недоумении посмотрел в его сторону.

Это вы серьезно? - спросил он и протер очки.

В кабинете засмеялись.

- Регламент, товарищи! - напомнил Старостин ... - Достаточно или пусть продолжает?

По возбужденным лицам было ясно, что придется продлить время выступления главного конструктора...

Товарищ Алехин задал простецкий вопрос: что, мол, в этом страшного? - Лепин стоял, крепко вцепившись в спинку стула. - Попробуем разобраться.

Меньше бы острил, лучше было бы, - буркнул Алехин. - И выступайте на тему повестки дня. Привыкли болтать.

Вас обидело слово "простецкий"? - спросил Лепин. Казалось, сарказм и ехидство захлестывают его.

Перестаньте, Семен Александрович, - одернул директор. - Знайте же меру.

Итак, что в этом страшного? Все! Ибо весь наш коллектив работает на одного, правда, хорошего человека, на Гмырю Василия Сергеевича. Знают, что хороший человек не подведет. Стоит ли бороться за качество, портить нервы, здоровье, если при заводе есть Гмыря? Даже отдел технического контроля и тот свыкся с мыслью: Василий Сергеевич даже сданный и опломбированный прибор вернет со склада в цех на доработку, пока нет потребителя. Подумаешь, не успели до конца месяца что-то отладить. Свои ведь люди. ОТК на это смотрит сквозь пальцы - прогрессивку все любим получать, не воздухом питаемся. И все шито-крыто ... А это уже граничит с нарушением законности.

- Хватит, Семен Александрович! - прервал Лепина директор. - Вы закусили удила. Я думаю, что ...

Лспии поднял резко руку. Это было столь неожиданно и непривычно, что директор умолк.

- И в заключение. Вы меня извините, Василий Сергеевич, если я сказал что-то и грубовато. Я не хочу обидеть вас лично. Признаться, вы мне по-своему симпатичны. Но оглянитесь, пожалуйста. Нельзя быть таким хорошим человеком! Нельзя! Это вредно. И заводу, и вам в первую очередь. Добродетель в добросовестности, а не в доброте. Я в этом убежден. Благодарю за внимание! - Лепин обошел стул и сел.

Эта стратегия Синтезатора берет начало из основного его постулата: конфликт - это источник развития, и раз он непременно присутствует в некой ситуации, так почему бы его не вскрыть и не разрешить? И чем скорее, тем лучше (с точки зрения Синтезатора).

Другим такой подход может казаться агрессивным или даже деструктивным. Синтезаторам же он кажется единственно правильным, потому что борьба противоположностей и конфликты - это способ существования мира. Главное же достоинство стратегии открытой конфронтации состоит в побуждении всех участников конфликта ясно и открыто формулировать свои позиции.

Стратегия 2. Ошеломляющие вопросы и ответы

Великолепный образец способности Синтезатора задавать ошеломляющие вопросы деловому партнеру приводят А. Харрисон и Р. Брэмсон.* Мы воспроизводим его здесь с некоторыми упрощениями, чтобы не обременять читателя подробностями работы американской страховой компании.

* Harrison A.F., Bramson R.M. The art of thinking... P. 22-23.

Итак, перед вами Кейт Питерс - специалист по компьютерным системам, занимающийся продажей программного обеспечения различным компаниям. Прислушайтесь к его диалогу с новым клиентом - вице-президентом страховой компании.

Клиент: Итак, мистер Питерс, теперь, когда вы ознакомились с нашей системой обработки данных, я полагаю, вы в состоянии сказать, как вы могли бы нам помочь?

Питере: Я мог бы. Но что вы имеете в виду под помощью?

К. Ну, по-моему, мы достаточно сильны в области исков и гарантий. Здесь наша база данных действительно хороша. А что я имел в виду, так это нашу статистическую базу данных. И еще инвестиции. Нам кажется, что мы не получаем своевременной информации в этих областях. У вас есть какие-то идеи на этот счет?

П. Конечно. Вам нужна вовсе не "горячая" статистическая информация, а хорошие, точные планы-карты работы, вот и все. Л для этого вам не нужно никакого программного обеспечения. Все, что вам требуется - это парочка более квалифицированных в статистике страхования клерков с парой высокоскоростных калькуляторов.

К. В самом деле?!

П. Да. И ваша основная проблема с инвестициями всего лишь в том, что ваш занимающийся инвестициями служащий не на высоте. Все, что ему нужно делать - это приходить на работу на два часа раньше, чтобы вовремя выйти на связь с рынком Восточного побережья. У вас есть гораздо более серьезные проблемы, чем эти.

К. Неужели?

П. Вы сказали, что ваша исковая база данных хороша?

К. Да, именно так я и сказал.

П. Это зависит от того, что вы хотите из нее извлечь. Сейчас все, чем вы обладаете - это лишь модная бухгалтерская система. Я считаю, что вам нужна более тонкая информация, чем та, которой вы сейчас располагаете.

К. Вы можете нам помочь с этим?

П. Пока нет У вас есть более серьезная проблема.

К. Что же это, скажите ради всех святых!

П. Нынешний ваш персонал, занятый обработкой данных, не способен составить эффективный план системы исков для новой базы данных.

К. Итак, что мне делать?

П. Усильте персонал, хорошенько обучите его на подходящих курсах. После этого мы смогли бы вам помочь.

К. Но это совсем не то, для чего мы вас приглашали!

П. В чем состоит ваш основной бизнес?

К. Страхование продаж, что же еще?

П. Нет, неверно. Ваш основной бизнес - это приведение в движение денег. Вы теряете много денег в исках. И не сможете это исправить до тех пор, пока люди в вашей службе не станут достаточно компетентными, чтобы обеспечивать вас должной информацией.

Если вдруг кто-то из вас, уважаемые читатели, не понял содержание этого диалога, не беда. Суть здесь не в содержании, а в манере вопросов и ответов, в том, как Питере строит разговор с клиентом. Разговор ведется в двух плоскостях, где-то пересекающихся (иначе собеседники просто бы не поняли друг друга), но настолько далеких, что каждый вопрос или утверждение лидера беседы (а им, несомненно, является Питере) вызывает если не шок, то по меньшей мере искреннее изумление. Клиент мыслит и ведет беседу в чисто практической плоскости, желая одного - избавиться от тех сбоев в работе компании, которые лежат на поверхности и сами себя обнаруживают. Кейт Питерс "копает" значительно глубже - до уровня теории организации и управления компанией. В плоскости его мышления жалобы клиента выглядят всего лишь стигматами более глубокой "болезни" фирмы.

Конечно, Кейт Питерс - не подарок. Получит он заказ или нет, будет зависеть скорее даже не от его профессионального уровня, а от психологии клиента. Клиент, способный пережить то обстоятельство, что его знания ставятся под сомнение, способный стерпеть, когда ему говорят, будто он занимается ложной проблемой, и возражают на каждое слово, может быть и наградит (при прочих равных условиях) контрактом кого-то наподобие Кейта Питерса. В качестве материала для размышлений Синтезаторам мы хотели бы заметить, что ангельское терпение потому и ангельское, что чрезвычайно редко встречается у людей. Хотя, сама по себе, эта стратегия Синтезаторов обладает очевидными достоинствами, когда используется в подходящей обстановке.

Стратегия 3. Позиция "стороннего наблюдателя"

Эта стратегия входит в арсенал профессиональных навыков психотерапевтов, брачных и семейных консультантов и многих других специалистов, помогающих людям решать их проблемы. Любой, следовательно, и этот навык можно целенаправленно развить, однако у Синтезаторов он складывается гораздо быстрее и естественнее, чем у других.

Существо этой стратегии, которую называют также "позицией третьей стороны" или "участием из-за боковой линии" (А. Харрисон и Р. Брэмсон), заключается в том, чтобы быть участником какого-то конкретного события или действия - и в то же время находиться как бы над ним, вне его. Поэтому ход мыслей и линия поведения Синтезатора периодически контролируются серией вопросов: "Что здесь происходит на самом деле. , "Что движет этими людьми?", "Какую роль я играю в этом?" и т.п.

Адекватная реализация стратегии "стороннего наблюдателя" предполагает относительно высокий уровень рефлексии, способность наблюдать и делать выводы относительно скрытых мотивов поведения участии ков события, умение осуществлять обратную связь с партнерами (попросту говоря, "открывать людям глаза на происходящее" без осуждения и порицания). Короче, истинный Синтезатор, умело пользуясь этой стратегией, помогает другим людям обрести свежий взгляд на то, что они делают (или на то, что с ними происходит). Сами-то мы не можем видеть себя в действии так, как нас видит кто-то другой. И, пожалуй, если мы действительно заинтересованы в том, чтобы узнать, как нас воспринимают другие, лучше всего спросить (не обязательно напрямую) об этом опытного Синтезатора.

Этот тип обратной связи не слишком приятен для большинства людей. Поэтому он требует от Синтезаторов эмоциональной выдержки и твердости характера, с чем у них весьма напряженно. Однако Синтезатор вполне может развить у себя эти качества, если будет культивировать сознательное, преднамеренное использование стратегии "стороннего наблюдателя". Неосознанное же ее применение может стать для Синтезатора источником сильного душевного дискомфорта. В конце концов, не так уж приятно чувствовать себя "сторонним (посторонним!) наблюдателем" просто в силу своей "инаковости", не осознавая причин. Да еще когда тебя обвиняют при этом в отсутствии "чувства коллектива", "патриотизма" или сравнивают с Мюнхгаузеном, вытаскивающим себя из болота за косичку парика. Однако, как только Синтезатор начинает понимать свои особенности и возможные выгоды позиции "третьей стороны", пытаться использовать ее целенаправленно, развивая у себя навык "участия из-за боковой линии", эта стратегия становится сильнодействующим оружием. А психологический дискомфорт постепенно сходит на нет и замещается чувством удовлетворения от выполненного долга. Кстати говоря, хотя стратегия "стороннего наблюдателя" близка по духу прежде всего Синтезаторам, хорошее владение ею просто необходимо для спортивных арбитров, работников суда, прокуратуры и следственных органов, ректоров университетов, городских властей и государственных деятелей, т.е. всех тех, кому по роду деятельности приходится играть роль "третейского судьи" и покорять "вершины объективности".

Мы не приводим здесь конкретных образцов поведения, в которых реализуется позиция "третьей стороны" без специальных комментариев ее трудно передать во фрагменте диалога. Она находится "за кадром", проявляется в характере и тональности вопросов и суждений, а иногда - даже в молчании. Попробуйте обнаружить ее в поведении обоих наших Синтезаторов - главного конструктора Лепина и специалиста по ЭВМ Кейта Пи-терса. Ведь они пытаются "открыть глаза" своим оппонентам, даже рискуя, один - своим положением, другой - материальной выгодой...

Стратегия 4. Инкубация противоречий

А. Харрисон и Р. Брэмсон нашли великолепную характеристику этой стратегии у Ф.С. Фицджеральда, который однажды написал: "Способность удерживать в сознании две противоположные идеи, ничуть этим не смущаясь, есть признак зрелого интеллекта".

Скорее всего, в этом высказывании нашли отражение полная противоречий жизнь и опыт парадоксального мышления самого Фицджеральда*. Одним, привыкшим к двузначной логике Запада, предложенный признак зрелости интеллекта может показаться надуманным. Другим, и особенно тем, кто ориентирован на культуру мышления Востока, совмещение в сознании противоречащих друг другу идей представляется, вероятно, делом обычным. Не вступая в спор ни с одной из этих сторон (ибо одновременно правы и те, и другие!), мы настаиваем лишь на том, что Фицджеральд писал о типичной стратегии Синтезатора, которую можно рассматривать безотносительно к уровню интеллектуальной зрелости.

* См., напр.: Фицджеральд Ф.С Портрет в документах: Худож. публицистика. М.: Прогресс, 1984.

В повседневной жизни, не говоря уже о профессиональной деятельности, мы постоянно сталкиваемся с противоречиями хотя бы потому, что живем в условиях ограниченных ресурсов (материальных, финансовых, энергетических, информационных, психических). Нам приходится сознавать эти противоречия в той или иной степени в процессе принятия решений. Как можно догадаться, люди реагируют на подобную противоречивость по-разному.

У одних противоречия вызывают "эмоциональный блок": растерянность, раздражение, гнев или даже страх, которые мешают поиску оптимального решения, искажая ход мыслей. Кто-то отмахивается от альтернативы, как от назойливой мухи, и поступает "как все нормальные люди" (опираясь на традиции и собственный опыт). Кто-то стремится переложить бремя выбора на плечи других. Кто-то искренне "забывает" ("подавляет", "вытесняет" из сознания) о возможных, но неудобных решениях. Наконец, кто-то, ослепленный эмоциями, идет напролом, не ведая, что творит.

У других - Синтезаторов - противоречия вызывают прилив сил. Ведь взаимоисключающие подходы и идеи - это сырье (стратегическое!) для диалектического процесса синтеза, составляющего главный нерв мышления Синтезатора. Можно без преувеличения сказать, что они не только не спешат предпочесть одно в пользу другого, но, наоборот, находят удовольствие в том, чтобы удерживать в сознании противоположные подходы без какой-либо дискриминации, надеясь, что правильное решение придет через некоторое время в форме интуитивного озарения. Что ж, всем известно, что "утро вечера мудренее", однако не следует думать, будто этот инкубационный период является для Синтезаторов чем-то вроде отдыха, передышки или пассивного упования на Его Величество Случай. Нет, это - период интенсивной бессознательной переработки информации, стимулируемый и направляемый сознаваемым конфликтом идей (или, по-научному, когнитивным диссонансом) , в форме тезиса и антитезиса вплоть до момента нахождения приемлемого синтеза.

Вот великолепный пример реализации разбираемой стратегии, который мы нашли в книге Г.С.Альтшулле-ра*.

* Алтшуллер Г.С. Найти идею. Введение в теорию решения изобретательских задач. Новосибирск: Наука, 1986, с.89.

Один из австрийских музеев решил купить во Франции картину известного художника. Подлинность ее была подтверждена группой компетентных экспертов. В их присутствии нотариус заверил подлинность картины, поставив, как это принято, печать на обратной стороне холста. В австрийском музее, куда со всеми предосторожностями она была доставлена, провели повторную экспертизу. Охазалось, что картина - подделка. Как это могло случиться?

Нет сомнений в том, что группа французских экспертов правильно установила подлинность картины. И печать нотариуса не была подделана. Следовательно, наш тезис: "картина - подлинник". Тем не менее, в австрийском музее оказалась копия. Тогда антитезис: "картина - копия". Каков же синтез?

Синтез отыскал Умберто Ломбарди - известный художник и бывший директор художественной галереи; именно он "изобрел" трюк, получивший впоследствии название "двойного полотна". В раме было две картины: снаружи - подлинник, а под ним - копия. Эксперты видели только подлинник. Нотариус же ставил печать на обратную сторону копии. Мошенникам ничего не оставалось, как только забрать подлинник. К счастью, в полиции тоже нашлись Синтезаторы, сумевшие воплотить "синтез" Умберто Ломбарди.

Перейдем от криминальной экзотики к прозе будней. Представьте себе ситуацию обсуждения бюджета любой организации: маленькой фирмы, крупной компании или великого государства. В этой ситуации обязательно найдется сторона (главный бухгалтер или министр финансов), настаивающая на сокращении расходов по определенной статье, и сторона возражающая, стремящаяся сохранить (или даже увеличить) эти расходы. Обычно подобные "сражения" идут по накатанным рельсам и в лучшем случае заканчиваются компромиссом. Но ведь бой-то ведется исходя из того, что каждая сторона уверена в своей правоте и неправоте противника! А компромисс - это всего лишь результат недостатка сил у обеих сторон для полной победы. Окажись здесь Синтезатор, его подход был бы принципиально иным. При всех прочих равных условиях, он исходил бы из справедливости требований обеих сторон: тезис - "сократить расходы", антитезис - "оставить прежними (или увеличить)". Скорее всего, он не нашел бы решения сразу, ибо это гораздо труднее, чем тянуть изо всех сил короткое одеяло в свою сторону. В случае же успеха "синтетическое" решение в полной мере удовлетворило бы требования всех сторон. Остается лишь сожалеть, что в совет директоров или парламент так редко попадают Синтезаторы.

Стратегия 5. Фантазирование в стиле "что если"

Помните, у Гоголя: "...как бы хорошо было, если бы вдруг от дома провести подземный ход или через пруд выстроить каменный мост, на котором бы были по обеим сторонам лавки, и чтобы в них сидели купцы и продавали разные мелкие товары, нужные для крестьян".*

* Гоголь Н.В. Мертвые души. М., 1984, с.47.

Со школьной скамьи, опасаясь обвинений в "маниловщине", многие из нас считают чуть ли не добродетелью серьезное отношение к любой проблеме. Однако свободный полет фантазии и излишняя серьезность плохо уживаются друг с другом. Не зря на первом этапе коллективного метода решения проблем, известного как "мозговой штурм", участникам предлагается высказывать все приходящее в голову идеи и при этом запрещается всякая критика. Нам не раз доводилось руководить таким "штурмом" при проведении интеллектуального тренинга и нас постоянно поражают две вещи. В группе всегда есть люди, боящиеся показаться некомпетентными, несерьезными, легкомысленными, глупыми, наконец... Есть и такие, кому никак не удается удержаться от оценочной критики (хотя бы даже в скрытой форме) высказываемых другими идей. Нередко эти два качества соединяются в одном человеке. Большая удача, если в группе "мозгового штурма" оказывается Синтезатор.

Прежде всего, Синтезаторы не цепенеют в серьезном почтении перед проблемами. К тому же в своем сознании они свободны от контекста: фактов, теорий, человеческих отношений. "А что, если?..." - это и типичная форма, и излюбленный способ стимуляции размышлений Синтезаторов. "Что, если мы выкинем все эти компьютеры и вернемся к старой системе учета?" "Что, если вообще перестать читать лекции и перейти полностью на консультирование?" "Что, если выйти замуж за иностранца?"

Как правило, за подобными вопросами не следует ничего, кроме размышлений на заданную тему, по крайней мере, в ближайшее время. Поэтому когда такие вопросы Синтезатор задает вслух (а это случается часто), лучше воспринимать это как приглашение поразмышлять над существующей проблемой, а не как деловое предложение или рекомендацию к действию Иначе можно оказаться в ситуации, с которой столкнулись А. Харрисон и Р. Брэмсон в своей консультационной практике*.

* Harrison A.F., Bramson R.M. The art of thinking... P. 26-27.

Однажды мы работали с крупным агентством регионального планирования, где недавно был назначен новый директор - Терри Сандоз - молодой, энергичный, пытливый и ... обладающий привычкой мыслить вслух, начиная с "а что, если?..." Для своих подчиненных Терри оказался в известной степени дополнительной проблемой. Всякий раз, когда он произносил "А что, если?...", кто-то бежал работать над новым проектом.

Как-то раз руководитель службы планирования позвонил одному из начальников отделений:

- Терри хочет, чтобы мы изучили возможность слияния полицейского и пожарного управлений двух соседних районов - Лейк Вилла и Франклин Вудс.

Шесть сотрудников в течение месяца были полностью заняты сбором данных, составлением таблиц, анализом и написанием отчета. Наконец отчет попал на стол Терри.

- Зачем это? - спросил Терри.

Руководитель службы планирования напомнил ему, что именно он сам и потребовал изучить этот вопрос.

- Я потребовал? Когда?!

Ему напомнили дату и обстоятельства.

- О, Боже! - с досадой сказал Терри. - Вы и я говорили об усилении общественной безопасности вообще, и я случайно посмотрел на карту. Все, что я сказал, так это: "А что, если объединить Лейк Вилла и Франклин Вудс?" Я ведь только размышлял. Я вовсе не имел в виду, что нужно провести официальное исследование вопроса!

Между тем подобные вещи происходили по всему агентству, работники которого жаловались, что у них постоянно меняются приоритеты из-за "запросов" Терри. В конце концов было предпринято немало усилий со стороны Терри и его помощников, прежде чем люди начали понимать, что он просто любил говорить "А что, если..." В этих случаях он и не думал отдавать приказания. Как только люди начали понимать это, некоторым из них манера Терри стала даже нравиться.

Справедливости ради, нужно сказать, что более опытные Синтезаторы осторожнее пользуются этой стратегией в присутствии других, а иногда и специально оговаривают право на мысленный эксперимент "Что если?..."

Стратегия 6. Негативный анализ

Пожалуй, это - самая полезная и ценная стратегия, особенно в ситуации группового принятия деловых решений. Наверняка удалось бы сэкономить много сил и средств, если бы в момент принятия важного решения всякий раз кто-то говорил: "Какие неприятности нас могут ожидать на выбранном пути?" или "Есть ли слабые стороны у нашего прекрасного плана?"

Проблема заключается в том, что многие из нас, оказавшись в ситуации группового принятия решения, находят подобные вопросы досадными, неприличными и даже оскорбительными, направленными на подрыв авторитета, доверия, атмосферы единодушия в группе. Идеалисты, например, хотят видеть всех сплотившимися вокруг их предложений, потому что тогда, по их мнению, все будут счастливы, работая вместе ради осуществления общей цели. Реалисты относятся к таким вопросам как вызову на консенсус, который они высоко ценят. Аналитики тоже возражают против подобных вопросов, как неуместных: "Разве мы уже не учли все возможные осложнения в нашем плане?"

Американский психолог Джерри Харви опубликовал в 1974 году статью с интригующим названием "Парадокс Абилина".* Вот как получилось, что обычный американский город дал имя хрестоматийному феномену групповой психологии.

* Harvey J. "The Abilene Paradox"//Organizational Dynamics, Summer 1974. P. 63-80. Здесь мы приводим краткий пересказ этой статьи по: Harrison A.F., Bramson R.M. The art of thinking... P. 28-29.

Как-то Харви и его жена гостили у родственников примерно в 60 милях от Абилина. Был жаркий летний день, и вся компания проводила время в затененном патио - самом прохладном месте в доме, играя в домино и потягивая лимонад.

В полдень кто-то сказал:

Как вы относитесь к тому, чтобы съездить в Абилин пообедать?

Кто-то ответил:

Почему бы и нет?

Кто-то добавил:

Это по мне.

Вскоре они уже сидели в машине.

До города добирались по ужасной жаре. Обед оказался не очень хорошим. После обратной езды по раскаленному шоссе все вернулись домой разбитыми и не в духе. Кто-то спросил:

Чья это была идея?

Я думал, что твоя.

Ну, я только спросил.

А я сказал "да" только потому, что подумал, будто ты этого хочешь ...

Они обнаружили, что на самом деле никто не хотел ехать в Абилин. Однако все поехали и ужасно провели время. И произошло это потому, что ни один из них не рискнул выйти за пределы внешней учтивости и доказать остальным, что это путешествие было бы далеко не лучшей затеей.

Описанная Харви поездка в Абилин служит отличным примером "группового мышления" - феномена движения за всеми из-за того, что никто из членов группы не хочет выглядеть "негативистом". Даже те, кому не по душе "групповая идея", не спешат с возражениями ("Возможно, я что-то не понимаю, коль скоро это всем нравится"). В такой ситуации именно Синтезатор, играя роль "адвоката дьявола", способен предотвратить неверные решения, настойчиво обращая внимание окружающих на негативные обстоятельства и последствия. И в этом особая ценность Синтезаторов и их особая роль в групповой деятельности - роль трудная и малопочетная, поскольку другие за ее блестящее исполнение навешивают на Синтезаторов не очень лестные ярлыки: от "несветских людей, которые всем перечат" до "смутьянов".

Итак, мы рассмотрели основные стратегии мышления Синтезаторов, стараясь в равной степени показать их сильные и слабые стороны. В заключение хотелось бы подчеркнуть, что деловые отношения с Синтезаторами всегда заключают в себе изрядную долю риска. Вы уже знаете, что они неравнодушны к новому, странному, необычному - и безразличны (или даже презрительно относятся) к ординарному, понятному, земному, светскому, ко всему тому, что связано с проработкой идей и уточнением данных. Поэтому за Синтезаторами числятся как поразительные достижения, так и не менее грандиозные провалы. Иными словами, когда Синтезаторы "стреляют", они попадают либо в "десятку , либо в "молоко". И не следует особо рассчитывать на осторожность или умеренность Синтезаторов, а тем более пытаться их ограничивать. Они любят вести дела с размахом - или не вести их вообще. Таковы истинные Синтезаторы. И если вам нужно решить нестандартную проблему и сами вы достаточно разумны, смелы и терпимы к инакомыслию и сумасбродству, то лучших партнеров вам не найти.

Перейти на страницу: "содержание"

Координация материалов. Экономическая школа

Контакты